STRATEGY DISTRIBUTOR BERTAHAN DI TENGAH EKONOMI NASIONAL YANG TIDAK MENENTU


Bagi perusahaan distribusi, ini adalah saat-saat yang tidak mudah. Bagaimanakah di masa mendatang? Jawabannya ternyata masih sama atau bahkan lebih buruk lagi. Distributor atau agen akan menghadapi banyak tantangan ke depan. Perusahaan akan bertarung dengan efisiensi dan efektivitas.
Model bisnis dari perusahaan distribusi relatif sederhana. Mereka harus efisien dana dan efektif. Efisiensi untuk menekan biaya dan efektivitas untuk mendongkrak penjualan. Distributor atau agen harus efisien. Maklum, margin yang mereka peroleh hanya sebesar selisih harga jual dan harga beli untuk produk yang sama. Artinya, peluang untuk mengubah produk yang mereka beli relatif tidak ada. Jadi, mereka akan menikmati margin yang tidak besar. Jasa mereka bisa dianggap seperti komoditi.
Kalau jasa mereka dianggap komoditi dan tidak memberikan nilai tambah, maka pihak produsen atau principal akan berupaya terus untuk mengurangi keuntungan mereka. Di sisi lain, biaya yang harus mereka keluarkan dari tahun ke tahun, akan bertambah. Gaji karyawan akan naik. Biaya transportasi akan naik. Biaya listrik dan operasional lainnya akan naik. Biaya promosi akan naik pula. Bila kenaikan biaya ini kemudian tidak diimbangi dengan besarnya margin kotor, laba perusahaan distribusi akan tergerus.
Perusahaan distribusi juga harus memerhatikan efektivitas. Mereka perlu mencari prospek yang tepat. Selain itu, semua saluran distribusi dan komunikasi yang dipilih harus efektif. Efektivitas inilah yang kemudian akan menghasilkan penjualan yang lebih baik. Jadi, walau persentase margin kotor perusahaan distribusi tetap, tetapi nilai absolutnya bisa ditingkatkan dengan menaikkan tingkat penjualan yang melebihi kenaikan biaya distribusi.
Jadi, kata para distributor, model bisnis dari perusahaan distribusi sederhana! Ibaratnya, mereka seperti pedagang saja yang hanya memberikan nilai tambah dalam menjual. Tidak ada produk yang diolah dan tidak ada pelayanan bernilai tinggi yang mereka berikan kepada pelanggan. Benarkah demikian?
Evolusi dan Revolusi Perubahan
Justru inilah inti permasalahan dari pelaku bisnis distribusi. Perubahan makro, teknologi, industri, persaingan, dan pelanggan sudah semakin besar. Seharusnya, distributor mesti mulai melakukan perubahan strategi dan desain perusahaan distribusi mereka. Untuk tulisan kali ini, saya membatasi perubahan dari tiga aspek saja, yaitu perubahan pelanggan, produk, dan proses penjualan, terutama untuk industri consumer goods dan durable goods.
Pertama, pelanggan sudah mengalami perubahan. Pelanggan dari distributor adalah para outlet yang bisa terdiri dari ritel modern atau ritel tradisional. Pelanggan-pelanggan ini mengalami konsolidasi dan diversifikasi. Ritel modern semakin besar. Mereka semakin memiliki kekuatan untuk menekan distributor. Mereka membutuhkan solusi distribusi. Pengiriman yang cepat, harga yang murah, dan stok yang just in time.
Diversifikasi juga semakin luas. Jenis-jenis outlet semakin beragam. Akibatnya, pelanggan ini harus disegmentasi lebih tajam. Bila demikian, sales force juga harus dibedakan untuk melayani segmen pelanggan yang berbeda. Sebagian sales force harus di upgrade atau diganti dengan account manager dan sebagian menjadi segmen specialist. Ada pelanggan yang sangat besar order size-nya dan ada ratusan ribu outlet yang nilai pengembaliannya relatif kecil.
Perubahan kedua adalah dalam hal produk. Produk semakin banyak, bervariasi, dan semakin inovatif. Distributor semakin banyak memiliki principal atau dari principal yang sama, memiliki produk yang semakin banyak. Sales force sudah mulai merasa bandwidth-nya terlewati. Sangat sulit bagi mereka untuk menguasai pengetahuan produk dengan baik. Juga, produk yang semakin banyak membuat sales force tidak mampu membawa semua produk. Mereka hanya akan fokus kepada fast moving item dan kurang memerhatikan produk baru. Di industri farmasi, fragmentasi produk ini menjadi problem yang besar. Tidak seperti produk consumer goods yang relatif gampang dipelajari oleh sales force, produk-produk farmasi cenderung lebih kompleks.
Dimensi ketiga adalah proses atau aktivitas dalam penjualan. Kompleksitas dari proses penjualan termasuk yang paling cepat. Perusahaan-perusahaan distribusi yang sudah siap bertransformasi, biasanya melakukan perubahan dalam hal ini. Mereka mengubah peran sales force. Sebagian tugas sales force hanya melakukan pengambilan order. Dengan cara ini, perusahaan menjadi efisien. Untuk pekerjaan mencari prospek, bisa diserahkan ke tim yang lain. Demikian pula pekerjaan administrasi dan penanganan keluhan pelanggan, juga ditangani oleh divisi khusus.
Bagaimana perusahaan distribusi merespons perubahan ini? Prinsip yang dipegang tetap sama. Harus efisien dan efektif. Supaya efisien, salesman dibuat generalist saja. Mereka membawa semua produk, melayani semua pelanggan, tetapi areanya terbatas. Jadi, biaya transportasi menjadi lebih kecil. Bisa juga efisiensi ini tercapai dengan menggantikan peran sales force dengan melakukan teleselling.
Bagaimana dengan efektivitas? Perusahaan distribusi memiliki banyak cara. Mereka menciptakan tim untuk account manager yang melayani pelanggan besar. Mereka juga bisa menciptakan sales force yang spesialis untuk produk tertentu atau untuk proses penjualan tertentu agar melayani pelanggan lebih baik. Intinya, mereka melakukan spesialisasi untuk menghadapi tantangan kompleksitas dari perubahan pelanggan, produk, dan proses penjualan.
Strategi Radikal
Perubahan perusahaan distribusi agar menjaga efisiensi dan efektivitas relatif incremental. Pada titik tertentu, tidak akan cukup untuk menghadapi perubahan yang semakin besar di masa mendatang. Distributor dituntut untuk terus berinovasi menambah value agar posisinya semakin aman. Distributor yang hanya fokus kepada selling akan menjadi barisan pertama yang akan tergilas di masa mendatang.
Biro perjalanan yang hanya menjual tiket dan voucer hotel, suatu saat akan tidak mampu untuk melanjutkan usahanya. Teknologi internet akan menawarkan efisiensi yang luar biasa besarnya. Komisi agen yang hanya 2% hingga 3% dianggap sudah terlalu besar karena internet membuat biaya menjadi hanya 10% dibandingkan dengan distribusi yang tradisional.
Perubahan radikal pertama adalah mengubah channel. Sales Force, dengan berat hati, harus dirombak peran dan mungkin juga jumlahnya. Supaya efisien, teleselling bisa menjadi alternatif utama. Supaya efektif, event marketing bisa menjadi andalan sebagai saluran distribusi untuk gantikan sales force.
Perubahan radikal kedua, yang masih berhubungan dengan pertama adalah teknologi internet. Efisiensi yang ditawarkan sungguh luar biasa, bisa hanya sekitar 2% hingga 10% saja. Pada titik tertentu, saat e-channel semakin besar, maka distributor hanya perlu gudang-gudang sebagai titik dan logistik untuk distribusi.
Perubahan radikal ketiga adalah masalah yang berhubungan dengan service delivery, membangun relationship dan membangun merek. Distributor yang aman posisinya adalah distributor yang mengambil peran dari pihak produsen. Mereka ikut membangun merek. Mereka juga memiliki nilai tambah melalui pelayanan delivery dan purnajual. Mereka juga harus terlibat dalam proses membangun relationship dengan para pelanggannya. Distributor yang sanggup memerankan peran ini berada di posisi aman.
Nilai tambah ini pula yang akan menentukan besarnya margin yang akan mereka peroleh. Peran mereka bukan hanya menjual komoditi. Pelayanan yang mereka berikan akan memberi nilai tambah yang bisa menjadikan margin kotor mereka makin lebar.
Di masa mendatang, sebagian distributor kemudian mengubah bisnis modelnya lebih radikal. Mereka kemudian masuk ke bisnis ritel. Ini perubahan radikal yang keempat. Sebagian perusahaan sudah melakukan perubahan bisnis model ini dan sukses. Ini akan menjadi dorongan buat distributor lain untuk melakukan langkah serupa. Konflik dengan pelanggan mereka yang juga ritel akan menjadi pertimbangan yang tidak mudah.